Hvordan viser ledelse sig i gruppeanalytiske grupper? Hvordan og hvornår leder conductor gruppeprocessen. Hvilket udbytte vil det give at sammenstille håndteringen af ledelsen i en gruppeanalytisk terapigruppe og ledelse i anvendte grupper, fx personalegrupper?

I min rolle som såvel erhvervspsykolog som klinisk gruppeterapeut er jeg optaget af lederrollen. Gennem mit arbejde som konsulent for personalegrupper har jeg oplevet, hvor svært det kan være for ledere at lede på en sådan måde, at gruppens integritet bevares, -at muligheder for at arbejde innovativt og kreativt understøttes, og at gruppen bevarer optimale udfoldelsesmuligheder over længere tid.

Samtidig har jeg som gruppeterapeut under uddannelsen oplevet, hvordan ledelsen af, i og ved terapigruppen for en gruppe patienter på Stolpegård har haft en stor betydning for generering af terapeutisk materiale og betydning for at enkelte patienter har "styret" gruppen i særlige retninger, med de dynamiske muligheder, det har skabt. Foulkes (Foulkes 75) kalder lidt poetisk lederen af gruppen, læs: terapeuten, for gruppens første- tjener. Så selv tjenestefolk har altså ledere over sig inden de referer til "herskabet". Så hvad ligger der i ordet "førstetjener"? Det vil jeg også prøve at indkredse gennem denne opgave.

Opgaven indledes med at definere følgende begreber:

Hvad er en gruppe? Ud fra Hans Gordons afsnit om lederskabet psykologi i Widlund´s antologi, "Den analytiske Gruppen" (p.47-57) og Bion, Wilfred R: "Erfaringer i grupper og andre artikler". Hans Reitzel, 1993. Særligt afsnittet "Good Group Spirit".

Hvor kommer lederollen fra? Hvad er lederrollen i analytiske grupper set i forhold til management grupper? (Udfra Hans Gordons afsnit om lederskabet psykologi i "Den analytiske gruppen" p.57-62 i Widlund 95) og Foulkes beskrivelser af: The Conductor As a Person (Foulkes 75, p. 157-165 ) og The Conductor as Administrator (p. 99-107) og Kernbergs The Couch at Sea 84 (Specielt afsnittet: "Hvad er en god leder", p.43-57)"

Af øvrig gruppeanalytisk teori inddrages Bions aspekter (fx Bion 93) om arbejdsgruppen og basale antagelser til afklaring af problemformuleringen, fx i forhold til: Hvilken betydning har de tre basale antagelser (afhængighed, kamp-flugt og pardannelse) for gruppen? Hvordan påvirker disse basale antagelser lederrollen for terapeuterne?

For at illustrere nogle af de ledelsesmæssige dilemmaer inddrages et par kliniske eksempler fra min daværende Stolpegård-gruppe som, jeg, i mere end et år, var coterapeut for, sammen med en kvindelig kollega.

Emnet ledelse er et generelt interesseområde for mig. Igennem mange år har jeg arbejdet som konsulent med personaleudvikling og ledelsesudvikling som primære områder, men da jeg også arbejder klinisk

søgte jeg for nogle år tilbage ind på Institut for Gruppeanalyse. Jeg overvejede nøje forinden, hvilken type videreuddannelse, jeg havde mest brug for. Jeg kom frem til at en klassisk gruppeanalytisk psykoterapiuddannelse, ville kunne muliggøre, at jeg bedre kunne udvikle min særlige psykologfaglige kompetence end ved at vælge eksempelvis en videreuddannelse indenfor det meget blandede "Human Ressource område". Dette blev bekræftet ved optagelsesinterviewet med Karen Vibeke Mortensen. Jeg var, og er, også af den opfattelse, at de gruppeanalytiske teorier og metoder repræsenterer store anvendelsesmuligheder for anvendte grupper og herunder personalegrupper i virksomheder.

Efter at have læst Foulkes 75, især afsnittet om the Conductor ("The Conductor as Administrator og The Conductor as a Person and His Training") er jeg blevet interesseret i at blive klogere på, hvordan og hvornår conductor leder den terapeutiske gruppe. At jeg så som erhvervspsykolog har en forestilling om at den gruppeanalytiske ledelsesstil måske også med fordel (tilnærmelsesvis) vil kunne blive udfoldet i personalegrupper og måske især i projektgrupper med højere uddannede, finder jeg kunne være et muligt relevant biprodukt af den erkendelse, jeg gennem denne opgave søger at opnå.

Foulkes kalder den terapeutiske leder af en gruppeanalytisk psykoterapeutisk gruppe for en "conductor". Oversætter man ordet til dansk bliver det til dirigent, hvilket synes at understrege Foulkes egne forestillinger om lederen som en kunstnerisk drivkraft for gruppen (Foulkes 75,p. 157). - En poet eller en forfatter, som er modtagelig overfor samtidens strømninger, men som også er i stand til på kreativ manér at formidle sine indtryk på mange måder til gavn for gruppen - . Jeg finder, at der heri kan ligge kimen til en egentlig lederrolle, eftersom eksempelvis forskelle dirigenter jo formidler en tolkning af virkeligheden, nemlig fx af Wagners eller Mozarts musikstykker. Trænede lyttere af klassisk musik kan jo med stor sikkerhed fornemme forskelle dirigenters unikke tolkning af det samme partitur selvom dirigenten jo ikke spiller selv. Det påvirker lytterens oplevelse, men så sandelig også den enkelte udøver, fra violinisten til paukaspilleren. Ledelsesmæssigt træder conductoren altså i karakter, men er selvfølgelig også afhængig af, og sensitiv overfor dynamikken gennem det potentiale som orkestret som en helhed og enkelte medlemmer har med sig.

De gruppeanalytiske begreber omfatter ord som fx spejling, resonans og tolkning, som også er vigtige begreber indenfor musik og digtning. Foulkes relaterer dog også gerne til conductoren som en egentlig leder og synes at være opmærksom på at denne må være sig sit ledelsesmæssige ansvar meget bevidst:

Foulkes 75 p. 5:

Videre definerer Foulkes lederen som førstetjener for gruppen. Han må følge gruppen og hele tiden være bevidst om, hvad han kan og ikke kan. Det kan måske også ligge hos en traditionel virksomhedsleder, men der synes alligevel at være markante forskelle fra den traditionelle definition af lederollen, fx indenfor management teorierne i forhold til ledelse af en gruppeanalytisk terapigruppe.

Hans Gordon skriver (Widlund 95, p. 59):

Gordons udtalelse synes at kunne matche Foulkes synspunkt om at lederen i den terapeutiske gruppe er en meget central figur i den gruppeterapeutiske sammenhæng. Men den terapeutiske leder skal derudover være parat til at stille selve sin rolle og funktion til rådighed for analyse i gruppen: Hvilken betydning/overføringer kan være aktive på netop lederrollen på et givent tidspunkt i den terapeutiske gruppes liv? Således er der i Foulkes synspunkt en markant forskel på ledelse af en gruppeterapeutisk gruppe og ledelse af anvendte grupper / personalegrupper: Og det er altså ikke sædvanligt at reflektere over lederens rolle og funktion ud fra et fyllogenetisk perspektiv indenfor managementteorierne! I hvert fald har jeg ikke oplevet at en virksomhedsleder selv har taget initiativ til den type refleksioner på overføring i min funktion som erhvervspsykolog. Og det ville måske også resultere i forvirring og manglende produktivitet. Dog ligger der, ifølge Gordon, indenfor management teorierne en forestilling om muligheden for at opnå det "excellente". Gordon synes at kunne relatere det "excellente" til visse

racehygejniske forestillinger (p. 59). Og det synes at adskille sig fra Foulkes´ forestillinger om det "excellente", som går i en anden og mere humanistisk retning!

Gordon (Widlund 95 p. 60) skitserer en anden forskel på ledelse af en gruppeterapeutisk gruppe overfor en konventionel ledelse af en gruppe. Her taler Gordon igen om lederen i den terapeutiske gruppe:

Hans Gordon, som er medlem af den svenske gruppeanalytiske selskab, bliver lidt uklar. Ovennævnte udtalelse kan tolkes som om, at lederskabet i en gruppeanalytisk gruppe, "går på tur" (efter hand). –At conductoren reelt afgiver lederskabet, i hvert fald periodevis. Men det ville være yderst problematisk, hvis en "patient" skulle kunne overtage ledelsen af den gruppeanalytiske gruppe. Foulkes (Foulkes 75) markerer tydeligere, at nok er conductors rolle at stille principielt alt til analyse, men det betyder ikke, i Foulkes verdensbillede, at conductoren på noget tidspunkt slipper den reelle ledelse af gruppen. Conductoren har altid ledelsen af gruppen, men både dette forhold og den pointe at andre i gruppen ofte får tillagt/identificerer sig med en ledelsesmæssig autoritet, bør altid kunne udforskes dynamisk – det skal conductoren skabe mulighed for, når det tjener gruppen bedst.

Som leder har terapeuten også muligheden for at fortolke. Han kan fortolke individuelt eller på hele gruppen, men han kan også sætte fokus på spejlingen som giver mulighed for refleksion i gruppen. Det synes at være et ledelsesmæssigt træk.

Hvordan og hvornår, der arbejdes dynamisk med ledelse af, i og ved gruppen var for mig og min coterapeut et klart dillemma i vores Stolpegårdgruppe. Nedenstående kliniske eksempel søger at illustrere denne udfordring.

Der er altid tale om en asymmetrisk relation mellem en gruppe patienter og en eller flere terapeuter: Terapeuterne er ansvarlig for start og sluttidspunkt. Det foregår i deres omgivelser, de er garant for rammerne, de visiterer til gruppen. Sommetider må patienter "ekskluderes". Fx overføres til individuel terapi, hvis formen ikke passer til dem. Det er rammen. Og det er lederens, altså terapeutens, ansvar.

Så selv når gruppen nominerer en eller flere nye personer som ledere (For at bruge Hans Gordons ord) så er terapeuterne stadig førstetjenerne med det ansvar og den dynamik, det giver. Rammen om det hele skal holdes klar, tryg, og gennemskuelig.

Ledelse sker altid i forhold til nogen. Derved bliver det nødvendig at definere hvad en gruppe i det hele taget er.

Svedberg (1992) citeres i Widlund 95 p. 49 af Gordon om, hvad der konstituerer en gruppe:

"I en grupp samspelar medlemmarna (minst två) för at nå ett mål eller utföra en uppgift".

Det er altså, udover at man er mindst to personer, selve opgaven eller formålet, der konstituerer gruppen. Bion 93 mener dog at man skal være mindst tre for at danne en gruppe. Bion (Bion 93) argumenterer for, at to personer har personlige relationer. Men med flere end to sker der en ændring i de interpersonelle relationer, mener Bion. Og så kan man tale om en gruppe.

Gordon mener videre (Widlund 95, p.55) at en gruppe ikke kan defineres operationelt hvis ikke den har grænser.

Bortset fra uenigheden om der skal to eller tre til at danne en gruppe passer ovennævnte antagelser fint med Bions definition af den gode gruppeatmosfære. Her defineres gruppen også kvalitativt (Bion 93 p. 29).:

"

Selvom det overordnet synes at give mening og definitionen (langt hen ) både synes at passe på en gruppeanalytisk terapigruppe og måske også på mange moderne anvendte grupper, er det vel tvivlsomt om fx tre medlemmer ikke kan have personlige relationer til hinanden? Hvad med en familie?

Men det er givet, at der sker en ændring i kvaliteten på relationen mellem to og mellem tre gruppemedlemmer. Spørgsmålet er hvilken? Bion synes desværre ikke her at blive ikke mere eksplicit om dette.

Foulkes 75 vælger at sætte en nedre grænse på den gruppeterapeutiske gruppes antal til fem. Det synes for mig mere operationelt. Foulkes mener at, hvis der er færre personer end fem påvirkes matrix transpersonelle aspekt og den terapeutiske proces får mere karakter af terapi i gruppen end ved eller af gruppen. (Matrix definerer Foulkes som det hypotetiske væv af kommunikation og relationer i en given gruppe (Gruppeanalytisk Psykoterapi p. 49).

Foulkes (Foulkes 75 p 5-6), opererer i øvrigt med to hovedinddelinger af grupper:

Bions definition af den gode gruppeatmosfære synes alt andet lige alligevel at kunne komplementere både Svedberg og Foulkes ovennævnte hovedinddeling af grupper.

Hvis gruppens leder (conductoren) er som en dirigent af et orkester (iflg. Foulkes) må gruppen jo også ideelt have –eller kunne opnå "den gode gruppeatmosfære" (ifølge Bion). Derved har conductor eller lederen som nævnt tidligere temmelig meget ansvar for at få "instrumenterne" til at spille sammen så alle får deres unikke musikstykke i samklang med de andre musikanters "musik". Det er lederens rolle. Derved bevæger vi os endnu engang over i hvordan (og hvornår) conductor leder: Søren Aagaard beskriver (Gruppeanalytisk Psykoterapi 94 p.64) at gruppens matrix er forbundet som et praktisk dynamisk helhedsbegreb til de gruppeanalytiske principper. Altså et samlende begreb til de gruppespecifikke principper og retningslinjer for betragtningen og ledelsen af gruppen (min fremhævning). Der er fire principper ifølge Foulkes, slår Aagaard fast udfra Foulkes 75 p. 4-5. Disse ledelsesmæssige krav er:

Dette er er grundprincipperne som lederen i den terapeutiske gruppe, men selvfølgelig også enkeltmedlemmerne i den modne gruppeanalytiske gruppe, må følge.

Alt derudover, mener Foulkes kommer fra terapeutens selvforståelse, erfaring og personlig stil. Og det kan jo være svært at generalisere fra! I kapitel 7 i Foulkes 75 nævner han en række faktorer som terapeutens erfaring, parathed og mentale modenhed. Hertil kommer "Bildung" – som drejer sig om "sand" uddannelse. Dels formel uddannelse, men også "sand" uddannelse (livserfaring?) som vil forhindre terapeutens mulige omnipotente fantasier om sin egen formåen at materialisere sig.

Måske unikt i forhold til gruppeanalysen er ledelse ikke alene terapeutens opgave, hvor problematisk det end kan være at forklare. Her vender vi atter tilbage til Gordon for en stund: Gruppen og dens enkeltmedlemmer skal have mulighed for at betragte ledelse dynamisk og derfor må conductor være villig til at folde sin egen autoritet som leder ud. For, som gruppens førstetjener, at få gruppen til at reflektere over betydningen af ledelse – intern konkurrence og andre autoritetsforhold, der er aktive for gruppen.

Nedenstående kliniske eksempel søger at sætte fokus på udfordringer for ledelsesrollen i en gruppeanalytisk gruppe.

Gruppen er en gruppeanalytisk gruppe af yngre ambulante patienter. Det er en slow open gruppe på Stolpegård, som er en del af Københavns Amts Sygehus i Gentofte.

Gruppen består af C. kvinde på 30 år, H kvinde på 25 år, P kvinde 40 år, L mand 37 år, R mand 40 år, B kvinde 29 år. Terapeuterne er undertegnede (41 år) og kvinde 42 år.

Gruppeterapeuterne søger hver gang at sidde direkte overfor hinanden, for derved at have mulighed for øjenkontakt og et optimalt samarbejde. Terapeuterne kommer som regel sidst ind i lokalet, - meget præcist – men gruppen, som plejer at møde et par minutter før terapeuterne, plejer at efterlade mulighed for at terapeuterne kan sidde overfor hinanden, men ved dagens session ønsker gruppen åbenbart, at den mandlige og kvindelige terapeut skal sidde lige ved siden af hinanden. Der er nemlig kun to tomme stole, og de står ved siden af hinanden.

Det skal bemærkes, at gruppen generelt kommer fra brudte hjem, hvor forældrene er skilte. Gruppen har ved sessionen inden den omtalte, arbejdet med savnet af at have begge forældre sammen.

Den mandlige terapeut (undertegnede) forsøger at få gruppen til at undersøge kvaliteten af den ledelse som C på gruppens vegne efterspørger. Jeg prøver at få gruppen til at folde forventningerne ud til autoritetsfigurerne. Den kvindelige terapeut præsenterer en mulig tolkning på gruppens aktuelle frustraktion. For at lede gruppen hen på den overføring som gruppen via deres forsøg på pairing af den mandlige og kvindlige terapeut, har fremkonstrueret .

Bions teori om arbejdsgruppen og grundantagelsesmønstrene giver næring til en forklaring af gruppens funktionsmåde og forventninger til ledelse fra terapeuternes side.

Bions teorier om gruppeprocesser (Bion 93 p.118- ) starter med at slå fast, at der i alle grupper er to mentale tilstande: Den rationelle, bevidste og handleorienterede tilstand og den irrationelle, ubevidste, som fremkommer udfra gruppens angst. Den første beskriver han som arbejdsgruppen. Den anden beskriver han som grundantagelsesmønstre.

Arbejdsgruppens funktionalitet svarer til de fornuftige, modne jeg- funktioner i individet. Arbejdsgruppen kræver samarbejde og koncentration, organisering mellem selvstændige individer. Akkurat som hvis en projektgruppe i en virksomhed arbejder efter "bogen". Arbejdsgruppen fungerer sammen med én grundantagelse, mener Bion, men den grundantagelse kan være hyppigt skiftende, siger han også. Spørgsmålet i forhold til det kliniske eksempel er, hvilken grundantagelse er aktiv? Det er min mening, at der er flere muligheder.

Der er tre (og kun tre iflg. Bion!) grundantagelsesmønstre.

Grundantagelsesmønstrene er følelserne i gruppen, baseret på enkeltmedlemmernes irrationelle og ubevidste impulser. Hvornår hvilken af de tre grundantagelser er aktiv i gruppen afgøres af enkeltmedlemmernes parathed (Iflg. Bion: Valens) Den parathed eller valens kan skifte og så skiftes fra en grundantagelse til en anden. Imidlertid kan flere, eller alle tre grundantagelser godt være aktive - måske samtidig?

I forhold til begrebet ledelse er det dog centralt at alle tre grundantagelser involverer ledelse/leder. Derfor synes det at være relevant at interessere sig for i netop denne opgave. Han/hun kan godt være ikke-eksisterende i flg. Bion. Han/hun kan være en idé eller en Messias-lignende figur. Imidlertid bør gruppens grundantagelsesmønstre altid være et centralt opmærkskomhedspunkt for, hvornår lederen skal være særlig opmærksom på de overføringer, der er på ham (eller på gruppen som helhed) Han skal samtidig også her tænke såvel strategisk som pædagogisk i forhold til om gruppen er parat til, at han udfordrer dem på ledelsesemnet. Grunden til, at han skal være opmærksom, ligger i, at det kan provokere angstniveauet i gruppen, hvis han fx udfordrer ledelsesoverføringen på ham selv på et tidspunkt, hvor gruppen har vanskeligt ved at håndtere det. Lader han gruppen mærke at han er villig til at blive udfordret på sin ledelse, for at tjene gruppen bedst muligt, må han efter min mening være meget velovervejet. Specielt skal han være meget afklaret, hvis gruppen er nyetableret. For i en nyetableret gruppe må conductor, efter min mening, acceptere at vente med at stille sin ledelse til analytisk rådighed for ikke at forøge angstniveauet i gruppen, og for i sidste ende at forhindre mulige drop-outs. Spørgsmålet er så, hvor meget (og hvornår så?) ledelsen kan gå "på tur" for at vende tilbage til Hans Gordons ord. Det er stadig noget uklart for mig.

Formålet med dette mønster i gruppen er på et irrationelt plan at opnå tryghed gennem et individ, som skal beskytte medlemmerne. Oftest er det lederen eller terapeuten som gruppen opfatter som alvidende og almægtig. Gruppemedlemmerne forventer, at han skal tilfredsstille deres behov, og at det er ham, der skal udføre arbejdet. Gruppen er derfor passiv og kritikløs. Den regression synes at kunne spores i det kliniske eksempel, hvor gruppen, som det er nævnt ovenfor, forventer at terapeuterne griber ind, når det bliver ubehageligt at høre på R´s klynken. I afhængighedsmønstret kan det måske være fristende for lederen, ubevidst, at holde for meget fast på sin ledelsesfunktion. Derved fikseres gruppen i en afhængighed som på længere sigt måske udhuler udbyttet i gruppen, fordi lederen gradvist selv bliver mere og mere styrende, og slet ikke lader gruppen (og sig selv) komme videre. Måske syntes jeg, at det var et problem for mig, at slippe ledelsen i den nævnte gruppe. Måske fordi jeg selv følte, at jeg som relativ uerfaren gruppeterapeut havde meget at skulle realisere på gruppens vegne. Jeg vil i hvert fald ikke udelukke det. Men som skrevet i afsnittet ovenfor kunne det måske også være velbegrundet?!

I kamp- flugtmønstret ønsker gruppen en lederfigur, som på gruppens vegne kan bekæmpe ydre og indre fjender og trusler. Målet er at gruppen skal kunne overleve som gruppe. I denne tilstand tillader gruppen ingen svaghed hos medlemmerne. Og terapeuten, conductorens, udfordring er at få gruppen til at reflektere over, hvad og hvorfor det sker. Lederen må samtidig afvise den projektion på ham, som,

hvis han påtager sig den ureflekteret, får ham til at virke paranoid og se farer og fjender overalt. -Også internt i gruppen. Oftest afviser lederen naturligt nok denne projektion og gruppen vil søge at udpege en ny leder med de paranoide egenskaber. Skal vi igen relatere til det nævnte kliniske eksempel, hvor vi terapeuter afviste projektionen om "at gribe ind" – i hvertfald i første omgang, kunne C muligvis være det nævnte lederalternativ. Hun verbaliserer de andres angst og viser mod til at udfordre terapeuterne også selvom det virker som et impulsgennembrud.

I kamp-flugt gruppen udpeges oftest også en indre syndebuk. I det kliniske eksempel kunne det både være den klynkende R eller måske terapeuterne, som "er skyld i" R. s følelsesmæssige udbrud.

Pardannelsesmønstret var den antagelse som min coterapeut og undertegnede begge var enige om var den mest betydningsfulde og vigtige tilstand for gruppen i den omtalte session. Det blev også klart i den senere supervision, vi modtog. Den virkede også mest dynamisk for gruppen idet den signalerede et håb – en mulighed for gruppen at komme videre på. Vi fandt den temmelig evident, ikke mindst på grund af den setting gruppen tilbød os ubevidst – at "mor og far" skulle forenes – også seksuelt som Bion beskriver som denne grundantagelses karakteristika. Ifølge Bion (Bion 93) er følelserne i denne grundantagelse præget af håb og optimisme. Men Bion beskriver videre at "lederen" faktisk ikke må være født, eller fremtræde på det reale plan. (p.29). Bion skriver at det skal være en person eller en idé, der skal redde gruppen. Men kun ved at forblive et håb kan håbet få sin dynamiske kraft. Hvis Messias rent faktisk kommer (læs . lederne træder mere i karakter som ledere?) kan håbet kun bevares, hvis Messias likvideres. Temmelig ubehageligt alternativ for os terapeuter i den givne situation. Derfor gav den os svære udfordringer, i det vi efterfølgende blev uenige om vores videre intervention. Men det er jo også ubehageligt at blive likvideret som terapeut!

Jeg var af den opfattelse, at gruppen endnu skulle støttes af os ved at vi overfor gruppen skulle vedkende os, det lederskab som vi rent faktisk havde (se ovenfor). Min idé var at sige til gruppen, at det ikke var usædvanligt, at man, når man blev utryg i en gruppe henvender sig til autoritetsfigurerne, nemlig os, men at gruppemedlemmerne jo ikke altid kan bruge lederne, og at man jo hyppigst må klare det selv.

Min coterapeut var mest tilbøjelig til at "dyrke forældrefigurerne" dvs. sammen med gruppen blive i frustraktionen og sammen med gruppen, vende fokus mod deres egne forældrebilleder.

Jeg er den dag i meget i tvivl om, vi kunne eller burde have ledet gruppen anderledes i situationen. Altså sagt med andre ord, hvad kunne fx Foulkes mene at en god "førstetjener" skulle gøre anderledes i vores situation?

Afsluttende om grundantagelsesmønstrene kan det slås fast at Bion mener at alle tre mønstre har et eller andet tilfælles med hinanden, eller måske endda er forskellige aspekter af hinanden (Bion 93 p. 164). De kan med andre ord måske også være tilstede samtidig i en gruppe, men fælles for dem alle tre er, at de hæmmer arbejdsgruppeaktiviteteten (det rationelle og fornuftsmæssige arbejde) i gruppen. Men som analytisk – deskriptivt redskab synes de i høj grad at passe – også i forhold til ovenstående kliniske eksempel.

(Gruppeanalytisk Psykoterapi 94p. 29-31)

Lars Burgaard fremhæver at Bion mener, at der altid vil fremtræde en leder i arbejdsgruppen, så længe hans lederskab har rationelle formål . C synes at sætte ord på dette rationelle formål overfor gruppen og henvender sig til terapeuterne: R er ked af det! – I må hjælpe ham. Det er jeres opgave som terapeuter

(ledere) i gruppen. Bion mener videre at der i hver af de tre grundantagelsesmønstre vil være forventninger om tre forskellige lederfigurer baseret på gruppens infantile fantasier.

I afhængighedsmønstret skal lederne kunne manipuleres ind i en rolle som et givende og nærende objekt. (eller Bion taler dog også i dette mønster om at gruppen, hvis den frustreres i sine forventninger – slår om i en modsat forventning eller et mønster, nemlig at gruppen begynder at se lederen som én gruppen skal give næring!). Gruppens forventning udtrykt gennem C, synes at kunne underbygge tilstedeværelsen af dette mønster. Imidlertid kan situationen som tidligere nævnt også anskues som et andet grundantagelsesmønster, nemlig pardannelsesmønstret. I dette mønster udtrykkes håbet gennem ønsket om en pardannelse (seksualitet) mellem i dette tilfælde terapeuterne, eller på overføringsplanet, gruppens forældrefigurer (også terapeuterne). Følelserne i dette mønster centrerer sig om håb . I gruppesessionen ønsker gruppen en forening af forældrene (terapeuterne skal sidde ved siden af hinanden) i et primitivt håb om at kunne reparere gruppemedlemmernes fælles traume omkring de brudte forældrepar (ny parring mellem forældrene/terapeuterne og ny undfangelse af børnene som ubesmittede objekter?). En bevidsthed om anvendeligheden af Bions teori (specielt i forhold til pardannelsesaspektet giver hermed terapeuterne en ny mulighed for intervention. En intervention som baseres på gruppens eget signal om,"at der er håb endnu" (for genfødsel?) . Konsekvensen af denne antagelse kunne være at vi terapeuter ved næste given lejlighed kunne have forsøgt at henlede gruppens opmærksomhed på at den har "ført far og mor sammen" (Ved at efterlade to stole ved siden af hinanden). Desværre fik vi ikke faktuelt gjort det dengang, da vi ikke var opmærksom på det! Idéen til den mulige intervention er faktisk først opstået i arbejdet med denne opgave.

Bions teori giver også en mulighed for at demonstrere baggrunden for at ledelse, i det hele taget, opstår i en gruppe. "Hvor kommer lederrollen fra"? Eller i hvilket vakuum opstår behovet for ledelse.

Gordon (Widlund 95 p. 58) synes at komme med en betragtning som passer temmelig godt ind i beskrivelse af det kliniske eksempel – især hvis det anskues fra pardannelsesmønstret:

"I en grupp, särskilt den som består av både män og kvinnor, kommer motsvarande underliggande processer at äga rum. Någon söker sig fram, prövar, undersöker möjligheter og tolkar reaktionerna. Eftersom sexuelle framstötar på genitial nivå kan upplevas som klart hotfulla för en grupps sammanhållning är det ytterligt vanligt att just dessa blokeras – t.ex med olika typer av förstelna uttryck , inkluderande tystnad. Så bildas och utvecklas ordning. Ordningen skall om möjligt garantera gruppens fortbestånd. Det er – återigen – bara det att ordningen alltid kommer at fungera som en intern motståndare mot individens lust att gynna sina egna drifter. Därför måste ordningen gå hand i hand med vissa regressiva mönstar. Det är i detta perspektiv som gruppens behov av en ledare kan betraktas. "

Gruppen i det kliniske eksempel består både af mænd og kvinder, situationen synes at ligne det kliniske eksempel i påfalden grad. Dilemmaet som beskrevet ovenfor var mærkbart for begge terapeuter.

Gordon skriver videre (p.59):

Det syntes altså at være gruppen eller medlemmernes egne (ambivalente) ønsker om at forhindre egne sexuelle "fremstød" på genitalt niveau ved at etablere en orden – en ledelse, som gruppen kan "forme" via sine overføringer alt efter hvilket grundmønster der er aktivt. Ambivalensen kan måske også ses som projektiv identifikation: Gruppen tillægger ledelsen forskellige roller, alt efter hvilket grundantagelsesmønster, der er aktivt. Muligheden for terapeuterne må ligge i at containe projektionerne og via modoverføring at demonstrere en måde at håndtere ledelsesopgaven på, som gruppemedlemmerne kan inkorporere i eget følelsesliv. Lige netop dette aspekt havde det været fantastisk at være bevidst om, hvis min coterapeut og jeg havde den erkendelse da vi ledede gruppen! Men så kloge var vi ikke dengang. Og omvendt: Faren for at vi som ledere, netop kom til at "overlede" – eller fjerne gruppemedlemmernes eget ansvar og deponere den hos os var afgjort til stede. En overledelse kunne, som allerede nævnt, resultere i at gruppen blev konform og slet ikke fik mulighed for

at arbejde med deres egne lederressourcer, som mennesker. Med andre ord. Det kan godt være at angsten i gruppen reduceres, ved at lederne påtager sig rollen som "ordensmagten", men hvad lærer deltagerne af dette initiativ? Imidlertid kan det jo også være, at jeg som terapeut ubevidst var tilbageholdende med at give "slip på magten" for at undgå at blive kritiseret af gruppen, og især C, som uformående? Det vil jeg heller ikke afvise nu! Foulkes 75 p158 siger at især en conductor som er begynder, kan blive påvirket af antagelser af, at han skal være altvidende og alt-kunnende.

I sessionen efter den omtalte, efterlod gruppen igen mulighed for at terapeuterne kunne placere sig overfor hinanden. Hvorfor mon? Vi terapeuter burde have spurgt til hvordan det nu kunne være. Imidlertid var vi ikke opmærksomme på den mulighed for tolkning, der lå i det. I de senere sessioner var der imidlertid et interessant skifte i C´s adfærd. Især da pigen A starter i gruppen. A er på alder med C og C påtager sig på gruppens vegne at indføre A i hvordan terapien foregår:

Efter denne session forsøger C sig indimellem som en slags tredje terapeut i gruppen. Det var i sig selv interessant, men det var tydeligvis også udtryk for konkurrencen mellem A og C. (og måske mellem mig og hende?)

Men er er det muligt eller hensigtsmæssigt at parallelisere ledelsesopgaven i den terapeutiske gruppe med ledelsesopgaven i anvendte personalegrupper?

Otto F. Kernberg, (Kernberg 84) forsøger at indkredse problematikken. Han tager udgangspunkt i ledelse af arbejdsgruppen (Bions destinktion). Arbejdsgruppen kommer her til at fremstå som en anvendt gruppe, mener jeg. I en arbejdsgruppe er der tale om rationel målorienteret ledelse, siger Kernberg. Han er, ligesom jeg, lidt provokeret af bl.a. Bions manglende eksplicitering af, hvordan terapeuten håndterer lederrollen (p. 45) Kernberg drager den slutning, at Bion, qua sin teori om arbejdsgruppen og basale antagelser afviser at deltage i gruppen. Ifølge Kernberg observerer og tolker Bions leder på alle transaktioner, der rettes på ham og holder sig derved (som en Sfinx?) udenfor terapeutisk refleksion. Det er ifølge Kernberg en stor mangel, at Bion ikke reflekterer over lederens andel i gruppedynamikken. Det provokerer også mig meget, og det er min opfattelse at heller ikke Foulkes (Shamanen?) er særlig eksplicit om hvad der ligger i rollen som leder (førstetjeneren) Imidlertid siger Foulkes dog (Foulkes 75) at lederens rolle kan sammenlignes med digteren og romanforfatterens rolle i samfundet. Åbenhed overfor kulturen, kreativitet, intelligens og fremfor alt evne til at lytte receptivt.

Gordon (Widlund 95 p.62) pointerer at selvindsigt som leder og viden om gruppedynamiske processer er centralt for ledelse i "psykologisk lærende organisationer" og dermed er vi måske ovre i mere managementorienteret ledelse. Regressive refleksioner i gruppen skal også understøttes af lederen i den anvendte gruppe, så gruppen opdager egne behov, følelsesoplevelser og psykisk forsvar. Lederen skal være kommunikationen behjælpelig – skal tydeliggøre, men ikke tage over, hvis ikke det kræves af situationen. (Måske er det det, som Foulkes mener ligger, i at være terapigruppens førstetjener!?) Den lederadfærd, som her beskrives minder meget om den "coachende" lederadfærd, som er populær indenfor erhvervslivet i dag: Man viser omsorg for sine medarbejdere og støtter op omkring opgavevaretagelsen, men overtager ikke opgaven selv. Og det er måske også sådan at Bion kan forstås?

Det lige ovenfor kursiverede er efter min mening særlig centralt, fordi det legitimerer og slår lederens ansvar fast. Både det ansvar en conductor i en terapeutisk gruppe har og det ansvar en leder i en anvendt gruppe har.

Kernberg selv fremkommer med egen definition af rationel, målorienteret ledelse (i Kernberg 84 p 55-56):

Naiv godtroenhed kaldte Kernberg selv engang sjovt nok kaldte: Berretiget forventningsparanoia.

Kernberg afrunder sin artikel om ledelse af med at slå fast på s. 57, at Freud, Bion og andre omgærdes af en tåget flertydighed når det gælder eksplicitte beskrivelser af lederrollen. Kernberg bekræfter således min egen fornemmelse, som jeg også har gjort opmærksom på ved flere begrundelser i nærværende opgave. Det er vanskeligt at finde en eksplicit "ledelseslinje" hos især Bion!

Hvordan viser ledelse sig i gruppeanalytiske grupper?

For det første skal det slås fast er der er ledelse i forhold til rammerne. Hans Gordon bliver tvetydig, når han skriver "at ledelsen går på tur". Sammenholdt med Bions og Foulkes ledelsessyn skal ledelse i en gruppeanalytisk gruppe kunne arbejdes med dynamisk – men det betyder ikke for sidstnævnte at gruppemedlemmerne skiftes til at lede! Således er jeg selv blevet klogere i arbejdet med opgaven.

Gruppen og dens enkeltmedlemmer skal have mulighed for at betragte ledelse dynamisk og derfor må conductor være villig til at folde sin egen autoritet som leder ud. For, som gruppens førstetjener, at få gruppen til at reflektere over betydningen af ledelse – intern konkurrence og andre autoritetsforhold, der er aktive i gruppen. Men at folde sin egen autoritet som leder ud, betyder ikke at ledelsen overgives til andre, men snarere, at man kan undersøge, hvad både ledelse af, i og ved gruppen - gør ved gruppen!

Hvordan og hvornår leder conductor gruppeprocessen? Svaret må være hele tiden, da ledelsen står for rammerne. Det virkelig interessante spørgsmål, som er vokset ud af arbejdet med denne opgave, for mig er: Hvornår i gruppens liv bør man som leder stille ledelse til refleksion – og på hvilket niveau? Mit kliniske eksempel beskriver jo dette dillemma. C. bliver på gruppens vegne i tvivl om terapeuternes kompetence – sådan virkede det på mig. Det er vel også derfor at hun påtager sig at være et slags bindeled mellem terapeuterne og gruppen, fx når hun "introducerer" det nye medlem, A, til arbejdet i gruppen. Som terapeuter burde vi måske nok have tolket, at det var det der skete? Men hvordan og hvornår i gruppens liv skulle vi have gjort det?

For i en nyetableret gruppe må conductor, efter min mening, acceptere at bære den direkte ledelse i længere tid for ikke at forøge angstniveauet i gruppen, og for i sidste ende at forhindre mulige drop-outs.

Med direkte ledelse menes her, at terapeuten signalerer klarhed, og ikke mindst sikkerhed for at gruppens tillid til ham som leder er intakt. (også selvom gruppen måske tvivler på lederen i det øjeblik) Ellers er det min vurdering at det kan vække for meget angst i gruppen og at gruppen mister tillid til ledelsens evne til at håndtere og rumme gruppens angst. Det svarer til at terapeuten må balancere på ægget af en skarp kniv!

Foulkes (Foulkes 75 p.158) udtrykker, at den atmosfære som skabes i den terapeutiske gruppe må kunne understøtte at hjælpeløshed, håbløshed og fortvivlelse I sikkerhed kan erfares. Gruppen må kunne vende sig mod en leder som mod en gud for at give gruppen fornøden styrke. Det mener jeg ikke kan ske hvis gruppen oplever at ledelsen går på tur, eller at lederen kommer i tvivl. Gud er jo at alt er muligt

(Fx ifølge Søren Kierkegaard). Derfor er det den modoverføring (om sikker og kompetent ledelse) som ifølge Foulkes, gruppen skal møde fra lederen.

Foulkes har også brugt ordet førstetjener om conductoren. Jeg er vendt tilbage til ordet flere gange i opgaven uden at komme det meget nærmere og det er irriterende! Foulkes siger ikke direkte, hvad der bør ligge i et ordet, men nedenstående citat fra Foulkes 75 p. 158 kommer nok ret tæt på en forklaring:

(om Conductoren)

Citatet beskriver efter min mening på en meget smuk klar måde hvad Foulkes mener kan ligge i terapeuten som førstetjener, men det er ikke et "redskab" som kan tages frem og benyttes som en god teori. Det beskriver en livserfaring og en social kompetence som skal ligge i terapeutens personlighed. Måske først som et lille frø – som skal næres og have lejlighed til at vokse sig stærk med årene.

Kan det være meningsfuldt at parallelisere mellem håndteringen af ledelsen i en gruppeanalytisk terapigruppe og ledelse i anvendte grupper, fx personalegrupper og projektgrupper i virksomheder?

Det syntes jeg i høj grad. Gruppeanalytiske teorier og indsigt kan give medlemmerne redskaber til forståelse af såvel deres egne som lederens reaktioner, fx i stresssituationer. Hvis det bliver legitimt at arbejde med, fx i supervisionssammenhæng, at gruppens dynamik har betydning og at ledelse i ved og af gruppen altid er relevant, hvorfor skulle så ikke en personalegruppe kunne nå et mere modent funktionsniveau via denne erkendelse? Hvis vi sammenholder med Bions beskrivelser af arbejdsgruppen og de basale antagelser, vil det jo altid kunne styrke arbejdsgruppen at blive mindre angst for disse antagelsers virkning. Måske kan forventningerne til ledelsens og egen adfærd betyde at rummeligheden overfor disse frustraktioner bliver større. Ikke mindst hvis det fremhævede Foulkes citat ovenfor udleves af en lederpersonlighed. Imidlertid kommer det til at ligge uden for denne opgave at forske mere i virkningen af en sådan øget bevidsthed i en personalegruppe og for dens leder.

Af øvrig gruppeanalytisk teori er inddraget Bions aspekter om arbejdsgruppen og basale antagelser til afklaring af problemformuleringen. Især om hvilken betydning de tre basale antagelser (afhængighed, kamp-flugt og pardannelse) har for gruppens overføring på terapeuterne. Det er beskrevet at hver af disse basale antagelser lægger pres på lederrollen hos terapeuterne.

Åbenhed overfor kulturen, kreativitet, intelligens og fremfor alt evne til at lytte receptivt. Gordon (Widlund 95 p.62) ) pointerer at selvindsigt som leder og viden om gruppedynamiske processer er centralt for ledelse i "psykologisk lærende organisationer" Regressive refleksioner i gruppen skal også understøttes af lederen i den anvendte gruppe, så gruppen opdager egne behov, følelsesoplevelser og psykisk forsvar. Lederen skal være kommunikationen behjælpelig – skal tydeliggøre, men ikke tage over, hvis ikke det kræves af situationen. Den lederadfærd, er den "coachende" lederadfærd, som er populær indenfor erhvervslivet i dag: Man viser omsorg for sine medarbejdere og støtter op omkring opgavevaretagelsen, men tager ikke over.

Det kursiverede er efter min mening særlig centralt, fordi det legitimerer og slår lederens ansvar fast. Både det ansvar en conductor i en terapeutisk gruppe har og det ansvar en leder i en anvendt gruppe har.

Per Hulstrøm, Lyngby den 9. september 2002

Primær litteratur:

Bion, Wilfred R: Erfaringer i grupper og andre artikler. Hans Reitzel, 1993

S.H. Foulkes: Group-Analytic Psychoterapy, Methods and principles, Gordon and Breachs, 1975 (specielt kapitel 7: Afsnittet om The Conductor as Administrator & The Conductor As A Person)

Widlund Inge (red) Den analytiske gruppen, Natur og kultur., 1995. (specielt Hans Gordons afsnit om lederskabets psykologi p. 57-62)

Aagaard, S m.fl. (red) : Gruppeanalytisk Psykoterapi. Hans Reitzel, 1994.

Brown, D: Bion and Foulkes: Basic Assumption and Beyond. I: Bion and Group Psychoterapy. Ed. Malcolm Pines. Routledge and Keagan Paul, London 1985. p. 192-219.

Kernberg, O: The Couch at Sea: Psychoanalytic studies of group and organizational leadership. Int.J. Group Psychother.,1984, 34:5-23.

Ogden, Th : On Projective identification. Int. J. og Psychoanalysis. 60: p.357-373

Sekundær litteratur:

Menzies-Lyth, Isabel: A case-study in the Functioning of Social systems as a defence Against Anxiety. Human Relations. 1960; 13:95-121

Jørstad, Jarl: Gruppeprocesser som influerer på teamsamarbeid og lederskap i våre psykiatriske institusjoner. Nord. Psykiatrisk Tidskr. 1984 p. 277-286.

Darsø, L: Innovation in the making, Phd-opgave. Samfundslitteratur 2001